7 trucos para potenciar el coaching de equipos | Por Martín Alaimo


Por qué es distinto hacer Coaching sobre las personas que hacerlo sobre el equipo en sí mismo. Cómo lograr que el grupo tome conciencia de su entorno. Martín Alaimo nos explica que al dar consejos, el Coach limita la responsabilidad del equipo sobre sus acciones. Además, cree que todo Coach debe volverse irrelevante, que para tomar perspectiva, el Coach debe distanciarse. Aún con dolor, debe irse de equipo. 


Por Martín Alaimo (*)


A diferencia del Coaching Personal y del Coaching Ejecutivo, donde el foco del Coach es el individuo, en el Coaching de Equipos ponemos exclusiva atención al Equipo mismo. Para clarificar la práctica de esta especialidad del Coaching, te propongo revisar los siguientes puntos, que a mi entender son claves a la hora de generar una relación de Coaching con un Equipo de personas.

1. Piensa en tu cliente como un Sistema

Un error que he cometido al hacer Coaching de Equipos es recaer en el Coaching que me resultaba más cómodo en su momento: el Coaching Personal, y su variante Ejecutiva.

Acompañar un equipo hacia la mejora de sus resultados haciendo Coaching a los miembros va a limitar las posibilidades de generar un impacto significativo para la Organización. El Coaching dirigido a un Equipo no es el mismo que va dirigido a un individuo.

Claro que podemos asistir a las personas a lograr mejores resultados mediante el Coaching Personal o Ejecutivo, pero el nivel de resultados del Equipo quedará rezagado frente  a aquel que podríamos lograr si pusiéramos atención al Equipo mismo como un Sistema.

Hagamos una pausa de unos segundos. Trata de recordar alguna vez en la que cambiaste de colegio, o pasaste del ciclo primario al ciclo secundario, o cambiaste de equipo, o hasta de trabajo. Al dejar un ámbito conocido e incorporarte a un nuevo grupo de personas ¿qué sucedió con tu comportamiento? Cada vez que me sucedía algo así, mi comportamiento cambiaba. En este nuevo grupo no era la misma persona.. Mis pensamientos, mis emociones, eran otros. 

Este ejemplo nos ayuda a comprender la importancia de una mirada sistémica: cada individuo tiene una particular forma de estar siendo ese individuo dado que pertenece a un determinado sistema. La persona determina ciertos aspectos del sistema y el sistema hace lo suyo con la persona. Cuando cambia el sistema, cambia el siendo de esa persona.

¿Qué significa prestar atención al sistema? Como Coach de un equipo, nuestra responsabilidad pasa principalmente por observar y trabajar con la cultura del sistema, sus creencias, sus rutinas defensivas y las relaciones que existen entre los miembros del equipo. 

2. Observa la subcultura del sistema

Casi todo sistema es parte de uno superior. Tu sistema familiar es parte de tu sistema barrial, tu sistema barrial es parte de tu sistema ciudadano y así podemos seguir.

Un equipo de trabajo no escapa a esta regla: prácticamente todo equipo de trabajo es un sistema que pertenece a un sistema empresarial. Digo empresarial para no decir organizacional, puesto que todo grupo social es una organización (familia, equipo, amigos, consorcio, etc), y yo quiero hacer referencia exclusiva a la organización empresarial.

Una empresa tiene una cierta cultura y hay muchos modelos culturales que podemos usar para determinar la categoría cultural que le cabe a dicha empresa. Independientemente de cuál sea esta cultura, ten en cuenta que va a afectar la manera en la que el equipo opera. Y lo que no debes perder de vista, es que el equipo de trabajo también genera su propia subcultura.

Asegúrate de identificar no solo la cultura predominante en la empresa, sino además la subcultura del equipo y trabaja principalmente con esta última.

3. Eleva el nivel de consciencia del sistema

Antes de tomarme vacaciones o de visitar alguna nueva ciudad, busco información sobre mi destino e identifico puntos que me gustaría conocer. Con base en ello, armo algún tipo de itinerario. Me animaría a decir que todas las veces, ese itinerario cambia una vez que llego a mi destino y descubro la dimensión de las distancias, cómo operan los medios de transporte, las elevaciones del terreno, la distribución social, las zonas peligrosas, etc. Cambian porque ahora tengo mayor conocimiento que antes de viajar.

Cuando me refiero al nivel de consciencia de un equipo de trabajo, me refiero al nivel de conocimiento que el equipo de trabajo tiene sobre sí mismo: cómo opera, en qué cultura se maneja, cuáles son las normas explícitas e implícitas, las expectativas que se manejan, la fortaleza de las relaciones interpersonales, las emociones que son aceptadas y las que son rechazadas, las rutinas defensivas, etc.

Tu responsabilidad como Coach es que el equipo eleve su nivel de consciencia. Elevar el conocimiento que tiene sobre sí mismo y sobre el sistema superior en el que opera (la empresa), ver cosas que antes no veía, tener posibilidades de acción que antes no tenía, o no creía posibles. Responderse preguntas que antes ni siquiera se hacía.

Al elevar su nivel de consciencia, un equipo de trabajo comienza a expandir sus posibilidades de elección, de decisión y de acción. Y al expandir estas posibilidades también se abre un cierto espacio para lograr nuevos resultados, que probablemente antes no se creían posibles. 

4. Haz tu intervención en el proceso

Dado que estamos hablando sobre la práctica del Coaching como disciplina, me gustaría que respetáramos las normas y prácticas ya establecidas. ¿Qué quiero decir con esto? Que el hecho de que ahora estemos trabajando con un equipo no hace que el Coaching deje de ser Coaching.

Este punto me parece sumamente importante. Son habituales las situaciones en las que profesionales que se presentan como Coach comienzan su relación con los equipos de trabajo con las palabras “Lo que ustedes deben hacer es...”. No creo que este sea el ámbito de discusión sobre la razón de estas situaciones, solo creo necesario levantar el punto para que tomemos consciencia de ello. Operar de esta manerale pone un límite al crecimiento de un equipo de trabajo yatenta contra la profesión misma del Coaching.

Como Coach tus intervenciones están dirigidas hacia la forma en la que el equipo hace su trabajo y no hacia el trabajo que el equipo realiza. Enfócate exclusivamente en los patrones de toma de decisiones, en las cosas no dichas, en las cosas dichas, en las preguntas no hechas, en las respuestas parciales, en las creencias implícitas, en el estatus quo, pero nunca en el trabajo que el equipo decidió hacer. 

5. Acompaña las decisiones

Como Coach, nunca des consejos. Dar consejos a un equipo de trabajo disminuye el nivel de responsabilidad que el sistema es capaz de asumir sobre los resultados. Ya no van a ser sus resultados, van a ser tus resultados. Frente a los imprevistos o inconvenientes, es probable que escuches “es que tú nos dijiste que hagamos esto, ahora dinos cómo lo resolvemos”. Cuando das consejos, dejas de ser el Coach y comienzas a ser el Consultor del equipo.

Es posible que basado en tu experiencia puedas inferir que una decisión del equipo no va a lograr los resultados esperados. En esos momentos creo que es importante recordar dos cuestiones fundamentales: “Esto no va a funcionar” es tu interpretación, no la realidad. Cometer una equivocación es parte del proceso de aprendizaje del equipo. Aguanta el impulso de aconsejar, limítate a acompañar las decisiones del equipo.

6. Vuélvete irrelevante

Cuando era pequeño había un bus escolar que me pasaba a buscar por la puerta de mi casa y me llevaba al colegio. A la tarde me llevaba de vuelta a casa.
Con el tiempo, ya no venía más a buscarme, sino que alguno de mis padres o abuelos me llevaban en transporte público hasta la escuela y me iban a buscar. Un par de años más tarde yo mismo tomaba el transporte público para ir y volver de la escuela.

Ya en la universidad, ni mis padres ni mis abuelos sabían siquiera dónde quedaba mi facultad, ni a qué hora ni qué días debería ir.

Esta evolución y madurez en mi forma de trasladarme desde mi casa hasta mi lugar de estudio fue posible gracias a que mis padres y mis abuelos hicieron un buen trabajo: se preocuparon de que yo aprenda para volverse irrelevantes en esa práctica.

Al mismo tiempo lo hicieron lo respecto a otras cosas como, por ejemplo, ir a comprar caramelos al kiosco, montar una bicicleta, mantener mi cuarto ordenado, cocinarme, salir con mis amigos, gestionar mi economía, etc.

Como Coach de un equipo, una de las peores cosas que puedes hacer es generar una relación de dependencia del Equipo para contigo. Imagina si mi familia no me hubiese dejado ir solo a la escuela o a la universidad. ¿Qué posibilidades tendría hoy de manejarme como un adulto? Ni que hablar al llegar a una nueva ciudad, desconocida. Me quedaría en el aeropuerto hasta que el ómnibus naranja apareciera.

El hecho de que te vuelvas irrelevante para el equipo al tiempo que el equipo amplifica sus posibilidades de acción y sus resultados, habla bien del trabajo que estás haciendo como coach. Están aprendiendo y se están independizando. 

7. Vete

Si tenemos en cuenta que los valores, principios, creencias, hábitos y cultura de un equipo de trabajo condicionan la manera en la que ven las cosas y en ese condicionar limitan o expanden sus posibilidades de acción y resultados, podemos decir que tanto las acciones como los resultados de un equipo son consecuencia del cuento que se cuentan. A mi esta metáfora me fascina: el equipo se cuenta un cuento y tu trabajo es desafiar constantemente ese cuento.

Lo que yo he experimentado es que mientras más tiempo paso junto a un equipo, mayores son mis posibilidades de creerme su cuento. Si me quedara con un equipo de trabajo ad infinitum, va a llegar un momento en que compro el cuento que se cuentan. Cuando dicen “esto no lo podemos hacer por tal o cual cosa” yo pienso “tienen razón”. Y en ese instante dejé de serles útil como Coach.

¿Y entonces qué hago? Hay varias posibilidades. Una de las que más me resultan a mi es buscar un Coach para mí, para que él desafíe mi propio cuento, y tarde o temprano busco un reemplazo y me voy. Cambio de equipo. Cambio de cuento. Y nuevamente, de manera natural, empiezo a desafiar esos nuevos cuentos.

¿Qué tiene esto de bueno? Que luego de un tiempo desafiando otros cuentos, puedo volver a este equipo, con una mirada fresca, nuevamente a desafiar ese cuento que en un momento comencé a creerme.


(*) Acerca de Martín Alaimo 
Martín se desempeña como coach profesional y organizacional en Kleer, empresa que fundó en 2009 junto a otros profesionales con el objetivo de co-crear ambientes humanos más conscientes y asombrosos. Es autor de los libros Proyectos Ágiles con #Scrum y Equipos más Productivos.

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