Dos técnicas para mejorar tu estrategia organizacional: Hoshin Kanri y Objective Key Results

Por Juliana Betancur y Pablo Tortorella (*)


En estos últimos años encontramos más personas y organizaciones que se basan en el propósito (el “para qué”) a la hora de tomar decisiones. Esto es: pensar qué queremos lograr antes de hacer cualquier cosa.

En el proceso de acompañamiento que brindamos como Agile Coaches, venimos usando una combinación de técnicas que nos resultaron muy valiosas y permitieron potenciar los resultados de nuestros clientes, y así avanzar hacia su propósito.

Específicamente, para un cliente del sector financiero estuvimos diseñando cómo llevar la agilidad a toda la compañía, como medio para mejorar la materialización de su estrategia.

Con la participación activa de nuestro cliente, este trabajo tuvo como punto de partida que antes de hacer cualquier cosa debíamos pensar qué queríamos lograr.

Si tenemos claridad sobre nuestro propósito podremos diseñar un camino que nos permita avanzar. Para este diseño encontramos en las técnicas Hoshin Kanri y OKRs un buen complemento para conectar la estrategia con las acciones del día a día de los equipos de trabajo.

¡Veamos qué encontramos!

¿Qué es Hoshin Kanri?

Es un conjunto de técnicas para la planeación estratégica compiladas en un reporte publicado en 1965 por Bridgestone Tire Japan, a partir de casos de éxito en empresas japonesas [1].

Su nombre proviene, por supuesto, del japonés [2]:

ho (dirección) + shin (aguja) = Hoshin (brújula)
kan (control) + ri (lógica) = Kanri (gestión)


Hoshin Kanri, la brújula para la gestión. Ofrece visibilizar la estrategia para proveer dirección a nuestras acciones. Como una brújula, siempre que tengamos una duda acerca de qué camino o decisión tomar, podemos acudir a ella. Sin importar dónde estemos parados, siempre apuntará hacia la visión.

Cuando la co-creamos y la mantenemos presente, esa visión compartida genera algo mágico: la alineación de las personas que la sienten propia. Por ello, nos tomamos el tiempo de descubrir, co-crear y/o refinar la visión de cada equipo siempre cuidando que sea coherente y apunte también a la visión organizacional.

Ejemplos de propósito:

– En nuestra organización es: “En Kleer disfrutamos co-creando ambientes humanos más conscientes y asombrosos”. Es un propósito que nos inspira y define claramente el “para qué”.

– En una empresa del sector financiero: “Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad”.

Uno de los elementos de la técnica Hoshin Kanri es la X-Matrix [3], que incluye metas a largo plazo (2 o 3 años). En nuestros proyectos, preferimos reemplazar esta matriz por una más liviana, pensada para impactos más inmediatos, a corto y mediano plazo: los OKRs.

¿Qué son los OKRs?

Luego de tener claro que la información estratégica debe fluir hacia todas las personas de la organización, pensamos en cuáles son esas cosas que queremos lograr para avanzar hacia nuestra visión. A las declaraciones de lo que queremos lograr las llamamos objetivos.

La metodología OKRs fue desarrollada en 1970 por Andy Grove, entonces presidente de Intel. Y tomó más relevancia cuando John Doerr lo presentó a los ejecutivos de Google en 1999 [4], desde donde empezó a extenderse a otras empresas de Sillicon Valley. Consiste en definir objetivos que nos desafíen (a nivel personal, de equipo u organizacional), y en tener claridad sobre cuáles son los resultados clave (KR, del inglés Key Result) que nos van a indicar si efectivamente estamos logrando esos objetivos.

Los objetivos se plantean de manera cualitativa y retadora, que nos hagan sentir esa tensión creativa que nos motivará a avanzar hacia ellos.

El cumplimiento de cada Objetivo lo medimos con uno, dos o más KRs. La combinación entre los Objetivos y sus correspondientes KRs genera más claridad sobre qué se quiere lograr específicamente y en qué plazo. Los datos que mantenemos visibles para cada KR son variados: su nombre, la meta numérica, su fecha límite, cómo lo mediremos, el estado actual de la medición y otros que vemos necesarios en cada escenario.

Un punto importante de los KRs, que los diferencia de los KPIs, es que no son métricas centradas en el esfuerzo, sino en los resultados valiosos de cara al objetivo.

Estas actividades no suelen quedar listas en la primera sesión de definiciones. Recomendamos que los equipos se permitan refinar los objetivos y los KRs varias veces en los primeros momentos, sin olvidar que lo perfecto es enemigo de lo posible.

Los objetivos de las diversas áreas de una organización deben ser coherentes entre sí. No deberíamos definir objetivos que vayan en contra unos de otros. Y deberíamos revisar su vigencia como mínimo cada 3 meses, para validar si lo que planteamos sigue siendo estratégico. 

Ejemplo de un OKR:

Objetivo:
Incrementar la recompra por parte de los clientes actuales.

Key Results:
KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran
KR2: Lograr xxx millones de ingresos por recompras.

Validamos con experimentos

Para materializar los objetivos que nos proponemos debemos pasar a la acción. Cuando desconocemos qué resultados tendrán nuestras acciones o qué cosas hacer, es necesario experimentar para validar nuestras hipótesis. Para eso, el método científico nos da una mano: diseñamos cada accionable rodeado de esa información que nos permitirá manejar la incertidumbre que tenemos en cada caso.

Una idea de cómo diseñar experimentos se puede encontrar en el Canvas de experimentos [5] (que incluye un ejemplo en la explicación de cada punto). Esos accionables entran a ser parte del trabajo de los equipos, que al final podrán validar o refutar la hipótesis, en ambos casos capitalizando el aprendizaje obtenido.

Ejemplo de experimento:

Diseñar un programa de fidelización de clientes para incrementar la recompra, apuntándole a mover la aguja del KR1: Incrementar en 15% el número de clientes que recompran.

Desarrollando esta hipótesis encontramos que primero era necesario validar si los clientes estaban interesados en hacer parte de un programa de fidelización, hipótesis que detallamos en el Canvas a continuación.

Algunas conclusiones

Tomamos de cada técnica y de cada teoría la porción que encontramos más valiosa. Combinamos varios métodos y los fuimos refinando. Finalmente, luego de varias iteraciones, encontramos este combo que nos está dando buenos resultados.

Enmarcar teóricamente nuestro método nos dio un valor agregado: cada vez que comunicamos los siguientes pasos a los equipos de trabajo fue fácil y claro, al tener nombres concretos, autores y referencias que respaldan nuestra propuesta y le permitieran a las personas profundizar su conocimiento.

Estas técnicas nos fueron de gran utilidad para impulsar una Evolución Organizacional integral. El modelo completo incluyó también el diseño de un equipo base de soporte, un equipo de facilitadores, dinámicas de trabajo y otros componentes complementarios.

Autores
(*) Juliana Betancur y Pablo Tortorella son agile coaches en Kleer, organización de aprendizaje y coaching para aplicar los métodos ágiles en áreas de innovación.

Referencias
[1] Historia de Hoshin: http://mcts.com/hoshin-history.htm
[2] Traducción de Hoshin Kanri: http://thekaizone.com/lean-books/hoshin-kanri-books/
[5] Canvas de Experimentos: http://kl.la/canvas-experimentos

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